战略地图丨企业家的思维方式与沟通路径

2020-02-14 10:11 admin

    战略一词来源于军事,古称“韬略”,指对战争全局的筹划和谋略。在中国,战略一词历史久远,“战”指战争,略指“谋略”。《孙子兵法》被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在,“战略”一词被引申至政治和经济领域,其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。从这个角度上来说,诸葛亮的《隆中对》就是中国历史上非常具有代表性的战略案例。
    战略就是:指组织为了实现长期的生存和发展,在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。通俗地理解:战略就是做正确的事(战术:正确地做事)。

一、为什么需要战略
    1、战略为企业的发展指明方向。
    企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。企业如果没有战略,就好像没有舵的轮船,没有方向。
    2、战略提高企业的预见性,克服短期行为。
    古人讲,“不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域”。这说明了筹划未来的重要性。
    3、战略是企业经营管理成败的关键。
    兰德公司的研究结论表明,85%倒闭的大企业是由管理者的重大决策失误造成的。

二、企业家的思维模式

企业家的思维和员工的思维经常不在一个频道上,企业家看到的是趋势,想的是未来,而员工经常看到自己的本职工作,想的是现实。业的所有行为都应该是围绕企业的目标和战略进行,但恰恰国内企业最大的问题就是公司没有明确的能够落实的战略沟通,即使是中高层领导自己也不知道怎么干,没法对下面的人说清楚,总监说不清,经理也说不清,最后是真正执行的最底层不会干,有苦说不出。管理者在与员工沟通目标上花的时间越少,员工未来在冤枉路上花的时间就越多。员工得不到明确的指令,再加上信息沟通不畅,使员工们很茫然,只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和公司脱节,公司的重要工作不能执行或完成。如果管理者只是让员工低头拉车,却不让员工抬头看路,那么很可能做了半天,都做不到点上。明确目标,就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了,哪些方面应该做,哪些方面不用做。只有想透了目标,才能防止你多做无用功。

 一般情况下,老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的,很多都是一知半解,甚至根本不明白,稀里糊涂地按照自己的想象去做。所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术,而这个“翻译”的工作就是战略沟通。
    执行力来自员工发自内心的认同,知道为什么而战,知道做好了对自己有什么好处和利益,这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。才能在大的公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心,背离了公司的发展战略。所以说,没有真正意义上的战略沟通,必然没有执行力。但多数国内企业在战略沟通方面却做的并不如人意。

第一个原因是国内企业的老板认为企业没有高大上的宏大蓝图,没有战略,所以没有办法给员工讲。其实这是个误解,战略不一定非常高大上,不一定是基于远大愿景或宏大目标的伟大蓝图,当前阶段企业要解决的发展障碍,今年要完成的销售额,今年公司的各个管理模块要优化的方向,都可以称之为公司战略。

第二个原因是,国内的企业老板思维里对公司发展目标,要解决的问题等,有一个大致的思考和考量,但却不知道如何整理思绪,如何将自己思维里的想法具体化。

自己都没有梳理好,自然就不知道怎么沟通。因此很多战略都是“只可意会,不可言传”。

第三个原因,就是战略沟通的复杂性本身造成的沟通障碍。

战略一般涉及到企业的各个方面,而且背后是有对企业的观察和深刻理解所支撑,同时还需要一定的管理知识做基础,但员工和老板或者公司高层在这方面天然具有差距,大家知识储备不同,掌握的信息不同,这都造成战略沟通的实际效果不尽人意。

 所以,我们需要找到一个工具,让企业老板理清思路,明确战略方向;并能更好的和公司高层一起讨论战略;同时,让企业内部对战略和公司当前发展目标的沟通,变得容易,并且更加有效。

图一是一个战略地图的框架,这也是帮助企业家梳理战略思路的有效工具。 

图一 战略地图框架模型

首先我们要理解总体思考路径,先是财务层面,财务层面强调的是股东价值,就是股东怎么看待我们,通常会表现为利润增长;然后是客户层面,财务收入是谁带来的?客户,客户层面强调的是如何满足客户需求,从而带来业务收入;第三个层面是内部流程层面,强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户满足客户需求的能力;第四个层面是学习与成长层面,这个层面强调的无形价值,主要包括人力资本,人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现,信息资本,使用什么信息系统保障快捷沟通,提升沟通效率?组织资本,组织氛围如何改善?

1财务层面

在财务层面,重点有两个方面,一个是开源,一个节流。

开源就是哪些方面可以带来业务收入,表现在地图上就是营收增长战略,这是一个战略主题,在这个主题下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两个方面,所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来营业收入,结合案例,企业家可以和员工清晰描述收入来源的渠道,比如说,老客户带来多少收入,新客户带来多少收入,老产品(比如杂志广告)带来多少收入,新产品(比如HR调研)带来多少收入;而在增加客户价值方面,可以描述为通过客户综合购买,比如既购买杂志,又购买调研报告,所带来的单个客户贡献,也就是增加单个客户购买量的增加,带来客户增值收入。

节流是指成本控制和提高资产利用率,要想实现利润目标,除了增加收入外,还要注意改善成本结构,降低成本费用率,这是企业家要关注的目标。另外,除了直接降低成本外,企业家也可以考虑利用现有的资产,带来的更多的收入,也就是说收入增加,但是资产投资不增加,对于杂志编辑部门,关键资产还是人力资本,企业应注重提高人均产值。

2客户层面

为了满足财务层面的目标,企业如何看待客户,如何更好地满足客户?就需要把客户层面的目标描述清楚。

客户层面又包括三个主题,分别是产品/服务、关系和形象。

产品/服务这个主题,主要关注的是客户体验,也就是产品能为客户带来什么价值,可以从价格、质量、时间、功能和选择的多样性角度进行思考,结合案例,企业家可以考虑部门的新定位中,产品能给客户带来和其他竞争对手什么不一样的感受和体验,把它们提炼出来,作为部门新业务的重点来发展。

关系这个主题,主要关注的是客户关系维护,客户关系维护的目标是什么,企业家要能描述的更清楚。

形象这个主题,主要关注的是品牌,新的产品和业务的品牌形象如何塑造,品牌知名度和美誉度的目标是什么?以及未来新业务的市场占有率是多少

   3、内部流程层面

财务层面、客户层面的目标清晰了,企业还需要关注内部流程的改善,提升内部运营能力,以保障前面目标的达到。在内部流程层面又包括四个主题,分别是:业务管理流程、客户管理流程、创新流程和政策法规流程。

业务管理流程是指公司的关键业务运作流程,对于案例中杂志编辑部门来说,新的业务管理流程可以包括:调研分析流程、报告推介流程等。

客户管理流程是指企业如何更好地服务于客户,满足客户需求的流程。

创新流程:为了满足客户层面的目标,企业内部需要做哪些流程革新,以适应新的目标。

政策法规流程是一个风险控制流程,主要解决如何降低客户投诉、经济纠纷等方面的问题。

4学习与成长层面

学习与成长层面包括三个主题,分别是人力资本价值、信息资本价值和组织资本价值。

人力资本价值主题主要解决的问题是为了满足上述三个层面的目标,企业如何准备人力资源,如何使人力资源的数量和素质达到支撑前面目标的要求。这就要求企业在业务转型时要考虑人的因素,否则,人力资源不支撑,前面的目标很难实现。

信息资本价值主题主要解决如何利用信息技术改善沟通成本,提高工作效率的问题,作为案例中杂志编辑部门,这个主题可以暂时不做考虑。

组织资本价值主题主要解决组织氛围营造的问题,包括企业文化、领导力、团队合作等,作为案例中的杂志编辑部门,可以重点考虑团队协作的问题。

上述内容对战略地图的构架做了一个概要阐述。若企业导入战略运营管理化无形资产为有形成果对组织绩效的提升有非常大作用。手凯泽咨询,共同见证企业组织绩效的提升与管理蜕变!