华为有一把“鸡毛掸子”

2020-02-14 09:16 admin
       任正非把“自我批判”比喻成用鸡毛掸子掸灰尘。华为历史中出现的“马电事件、呆死料奖、孔令贤事件”说明,和人性对抗是多么难的一件事情。人性喜欢批判别人,不喜欢自我批判。但是一家公司只有营造自我批判的氛围和机制,才能真正及时暴露出问题。
■ 文 / 邓斌 *


       华为内部有一个关于“鸡毛掸子”的管理理论,其最早出现在2008年9月2日华为内部发布一份《从泥坑里爬起来的人就是圣人⋯⋯任总在核心网产品线表彰大会上的讲话》文件中。

在该文件中,任正非讲了这么一段话:“自我批判是一种武器,也是一种精神。华为所有的领导层、管理层、骨干层,华为的所有产品体系干部,大部分是从交换走出去的。他们带去了你们自我批判的风气,以及不屈不挠的奋斗精神,在各条战线,各个领域取得了一定的成绩。你们就像一个华为大学,源源不断地向公司输出了多少优秀干部。是自我批判成就了华为,成就了我们今天在世界的地位。我们要继续提高竞争力,就要坚持自我批判的精神不变。

我们提倡自我批判,但不提倡批判。为什么不提倡批判,因为批判是批别人的,多数人掌握不了轻重,容易伤人。自我批判是自己批自己,多数人会手下留情。虽然是鸡毛掸子,但多打几次也会起到同样的效果。”

鸡毛掸子是中国人发明的,它是一种用鸡毛绑成的清除灰尘的用具。

如果追溯历史,鸡毛掸子最早源于我国4000年前的夏代。当时有个叫少康的人,一次偶然看见一只受伤的野鸡拖着身子向前爬,爬过之处的灰尘少了许多。他想,这一定是鸡毛的作用,于是抓来几只野鸡拔下毛来制成了第一把扫帚。这就是鸡毛掸子的由来。由于使用的鸡毛太软,同时又不耐磨损,少康即换上竹条、草等为原料,把掸子改制成了耐用的扫帚。

今天,欧洲、亚洲以及世界上的大部分地区,广泛应用一种用高粱秆做的扫帚。美国总统富兰克林为了发展农业提倡种高粱,于是,高粱的栽植遍及美国。有一天,美国一个老农夫需要一把新扫帚,他砍些高粱秆,用绳子扎了一个,既耐用又好用,于是大家争先效仿,开始用高粱扫帚,从而使美国出现了高粱扫帚制造业。直到现在,扫帚仍在应用。

在华为,任正非把“自我批判”比喻成用鸡毛掸子掸灰尘。

其实,自我批判不是今天才有,几千年前的曾子“吾日三省吾身”;孟子“天将降大任于斯人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身,行拂乱其所为,所以动心忍性,曾益其所不能”。没有这些自我批判,就不会造就这些圣人。在中国的商业领袖中,任正非是极少始终坚持自我批判的人。

在华为创办的30多年间,关于自我批判的词汇也成为任正非讲话的高频词。这里列举一些他讲话的标题:如,《在自我批判中进步(1998)》、《一个人要有自我批判能力(1998)》、《自我批判和反幼稚是公司持之以恒的方针(1999)》、《自我批判促进灵魂才能顺应潮流(1999》、《为什么要自我批判(2000)》、《在自我批判指导委员会座谈会上的讲话(2006)》、《将军如果不知道自己错在哪里,就永远不会成为将军(2007)》、《从泥坑里爬起来的人就是圣人(2008)》、《开放、合作、自我批判,做容千万家的天下英雄(2010)》、《自我批判,不断超越(2014)》、《转发“财经管理团队民主生活会纪要”(2015)》、《前进的路上不会铺满了鲜花(2016)》,《华为,可以炮轰,但勿捧杀(2016)》、《要坚持真实,华为才能更充实(2017)》《加西亚,你回来吧!孔令贤,我们期待你!回来吧,加西亚,是公司对不起你(2017)》、《从泥坑中爬起来的是圣人——任总在“烧不死的鸟是凤凰,在自我批判中成长”专题仪式上的讲话(2018)》等等。

华为内部有两份报纸:《华为人》报和《管理优化》报,这两份报纸的视角完全相反。

《华为人》报,着眼于人性追求进步的一面。会看到华为“好”的一面,比如拿下哪个大项目,客户表扬,员工持续奋斗,金牌员工的感想,以此不断释放标杆的价值,用的是“拉”的力量。

《管理优化》报,着眼人性惰怠的一面。会看到华为“坏”的一面,比如对客户态度恶劣、流程僵化、内部推诿、拉帮结派,通过曝光,轻则像鸡毛掸子不断地掸掉灰尘,重则像小锥子一样不断地在背后锥,发挥自我批判的价值,用的是“推”的力量。

任正非认为人性同时具有两面性,有天使的一面,也有魔鬼的一面,需要一推一拉的合力不断推进组织进步。

随着互联网的影响面越来越大,报纸传播的效率明显低了,2009年华为成立内部论坛“心声社区”,成为华为自我批判常态化的主要阵地。在这里,华为任何员工都可以对公司的政策提出自己的不同看法,如果不方便实名,员工可以匿名去发表意见,因此这里成为华为的“罗马广场”。

而且,自我批判在华为核心价值观中有着重要地位。华为的核心价值观,我们戏称为“三句半”:以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、自我批判。“以客户为中心”解决价值的获取导向问题,“以奋斗者为本”解决价值的评价和分配导向问题,“长期艰苦奋斗”解决大企业病的增长瓶颈问题,但是这三者在企业经营中经常跑偏,需要有一个纠偏机制,这就是任正非长期依靠的法宝:自我批判。很多人担心华为在行业领先之后,会不会难以持续?我的观点是:只要华为人没有放弃“自我批判”这个纠偏神器,华为的增长就没有问题。

为了让对华为的自我批判有更感性的认知,举三个案例:马电事件、呆死料奖、孔令贤事件。

马电事件

2011年初,一篇2.8万字的报告文学稿件《我们还是以客户为中心吗?!——马电CEO投诉始末》,以2011年新年贺词的方式在《华为人》报发表,犹如迎头泼下的一盆冷水,使华为人从业绩增长的喧嚣中冷静下来⋯⋯我前面讲过,这样的负面事件以往一般只会发表在《管理优化》报上,但任正非选择把它发表在代表正能量的《华为人》报,意味着全世界所有客户、竞争对手、员工、员工的家属全部看到了,把人性“恶”的一面摆在台面上,非常震撼。

事情起因于2010年8月5日马来西亚电信CEO对华为的投诉,马电CEO在投诉信中说:“非常遗憾,在过去几个月中,华为的表现并没有达到我对于一个国际大公司的专业标准的期望。过去几个月里,多个问题引起我们管理团队的高度关注和忧虑:1、合同履约符合度和交付问题:在一些合同发货中,设备与我们在合同定义、测试过程中不一致;2、缺乏专业的项目管理动作:在我们反复申诉中,我们刚刚看到华为在跨项目协同方面的一些努力与起色,但是在网络中,仍然存在大量缺乏风险评估的孤立变更;3、缺乏合同中要求的优秀的专家资源。

客户的来信很平静,但很明显,对华为已经失望至极。

由此,华为高层发起了一次“我们还是以客户中心吗?”自我批判运动,围绕“以客户为中心在我们的脑子里是否真的扎下了根?我们能做到真诚地倾听客户的需求,认真地体会客户的感知吗?我们曾经引以为豪的方法、流程、工具、组织架构在市场的新需求下变得如此苍白无力,未来的竞争中,我们还能帮助客户实现其价值吗?能真正成就客户吗?”等展开全面讨论和深刻检讨。

任正非选择把这些检讨的结果全公开,最终赢回客户的信心,同时也在全体华为人的内心种下一颗种子,让2011年尚在华为工作的员工,都记住了一个词“马电事件”。之后,当我们没有以客户为中心时,会不经意被提醒:这会不会是下一个“马电事件”?

这次自我批判事件,得到三点启示:1、企业最好的危机公关就是自我批判,勇于改正。2017年海底捞事件发生后,张勇和海底捞管理团队4个小时之内站出来承认全部错误,而不是推诿给两个分店的店长或员工,迅速赢得了消费者的信心;2、自我批判不是自卑,而是自信,只有强者才能自我批判,也只有自我批判才能成为真正的强者;3、流程很重要,但流程不能解决一切,唯有建立具备自我批判的管理体系,企业才能方向基本正确,组织又充满活力。

呆死料奖

2000年,任正非把所有研发人员几千人集中在深圳体育馆召开自我批判大会,将因研发人员幼稚而报废的单板、“救火”产生的机票、报废的操作指导书让行政部装裱成奖品,让研发体系各部门领导一个个上台领奖,激发他们对质量不合格的强烈羞耻感,史称“呆死料大会”。这次自我批判会议是华为研发体系的“遵义会议”,通过这次会议,确立华为研发体系从“工程师”文化走向“工程商人”文化。

任正非在“呆死料大会”中讲了这段话:“研发系统这次彻底剖析自己的自我批判行动,也是公司建设史上的一次里程碑、分水岭。它告诉我们经历了十年奋斗,我们的研发人员开始成熟,他们真正认识到奋斗的真谛。未来的十年,是他们成熟发挥出作用的十年,而且这未来的十年,将会有大批更优秀的青年涌入我们公司,他们在这批导师的带领下,必将产生更大的成就,公司也一定会在未来十年得到发展。我建议‘得奖者’,将这些废品抱回家去,与亲人共享。今天是废品,它洗刷过我们的心灵,明天就会成为优秀的成果,作为奖品奉献给亲人。牢记这一教训,我们将享用永远。”

这次自我批判事件,得到三点启示:1、知识分子愿意做大事,不愿意做小改进,缺乏“如果不能成就客户,给客户带来麻烦”的“耻”观念,需要用自我批判补上这堂课;2、负向激励对人的心灵冲击很大,用好负向激励,激发组织的羞耻感、责任感,知耻而后勇,从而成就客户。很多公司只敢用正向激励,担政治斗争工具;3、要做自我批判,干部一定要先站出来,承担起使命。华为每年都会从董事会、各BG、各产品线等层面举行自我批判会议,自上而下开展,当你身置极具仪式感的会场,你会感受到不一样的文化氛围。

孔令贤事件

2017年9月5日,任正非在华为内网“心声社区”转发了一个帖子,任正非以个人名字致歉一位华为离职员工孔令贤,呼唤该员工回来,迅速刷爆全网。

任正非转发的《寻找加西亚》帖子,内容十分动情:“加西亚,你回来吧!孔令贤,我们期待你!2014年孔令贤被破格提拔3级后,你有了令人窒息的压力,带着诚意离开了华为。周公恐惧流言日,更何况我们不是周公。是公司错了,不是你的问题。回来吧,我们的英雄。”

对此,任正非对此还作了按语:“为什么优秀人物在华为成长那么困难,破格三级的人为什么还要离开。我们要依靠什么人来创造价值,为什么会有人容不得英雄。华为还是昨天的华为吗?胜则举杯相庆,败则拼死相救,现在还有吗?有些西方公司也曾有过灿烂的过去。华为的文化难道不应回到初心吗?我们要紧紧揪住优秀人物的贡献,紧紧盯住他的优点,学习他的榜样,这要成为一种文化,这就是哲学。”

一个掌管了18万将士、公司年营收7000亿、年届70多岁的商界著名领袖,对其曾经的一名普通员工点名道姓的认错,并且以总裁办电子邮件群发至全体员工,这在商业史上真的很罕见。我们有多少企业老板,想方设法在维护自己的“伟光正”形象,从不认为自己决策和管理有不足。

通过“孔令贤事件”这次自我批判,任正非一是表达了作为公司老大,代表公司对孔令贤或者孔令贤这样的员工离开表示愧疚,表明了求贤若渴的态度;二是以孔令贤为例提醒全体干部,推动华为成为尊重人才和唯才是举的平台,这是华为的生存哲学和企业文化。

有道是“打江山难,守江山更难”。一直以来,作为创始人的任正非,时不时以过来人的身份语重心长“敲边鼓”,这对于70多岁的老帅而言,真心很不容易啊!有华为员工评论:“看完任总的这段肺腑之言,我竟然感动的哭了!”有人问,这是不是华为策划的一场秀,作为曾经在华为工作十余年的我,我认为这就是真性情的任老板一贯风格,也正是他的真性情,让曾经在华为奋战过的将士、当前还在华为奋战的将士、以及未来加入华为的人,看到一个敢于自我批判的华为领军人!

通过这三个案例,大家应该会理解:和人性对抗是多么难的一件事情。人性喜欢批判别人,不喜欢自我批判。但是一家公司只有营造自我批判的氛围和机制,才能真正及时暴露出问题。可以说,始终坚持批判,是任正非对人性洞察的结果,这是华为持续领先的根本动因。

(本文首发于《经理人》杂志2020年01月刊* 作者系书享界创始人、CEO,《华为管理之道》、《秒懂力》作者。曾在华为任职11年,华为企业规划咨询业务核心开创者之一,高级管理顾问。)